此文是精益创业教父Steve Blank对初创企业犯下的最致命错误的总结。从根本上来说。初创企业的商业计划只是一系列未经验证的假设。所以，在这些假设被验证之前，任何冒进和投入都是非常冒险的。而唯有走进客户、获取反馈、不断改进和迭代，直到找到可重复、可扩张、可盈利的商业模式，才可以进入到扩张的阶段。如果我们用这里列举的致命错误来对标今年阵亡的那一堆共享经济创业公司的话，是不是有很多公司中枪?甚至包括那些还在硬撑的?

有缺陷的假设是有毒的

不管你的企业是新的必胜客还是最热门的新软件产品，当心：这里有9点。

1、假设你了解客户想要什么。

第一个也是最致命的假设是创始人坚信自己知道客户是谁，知道他们需要什么，以及如何卖给对方。任何冷静的观察者都会意识到第一天的时候初创企业是没有客户的，除非创始人是真正的领域专家，否则的话对于客户、问题以及商业模式都只能靠猜。

从第一天开始，初创企业就是一项建立在信念基础上依赖于猜测的行动。

创始人要想成功的话，需要尽快把这些猜测变成事实，而这要靠走出办公室，去询问客户自己的假设是否正确，然后迅速改变错误的东西来做到。

2、“我知道要开发什么功能”的缺陷。

第二个有缺陷的假设隐含是因为第一个造成的。因为创始人认为自己了解客户，所以也假设自己知道客户的所有需求。

这些创始人就闷在大楼里面用典型的产品开发方法来制定、设计和开发全功能的产品。但是在缺乏跟客户的直接和不断接触下，这些功能究竟对客户有没有吸引力是不知道的。

3、把焦点放在发布日期上。

传统上，工程、销售以及营销都聚焦于不可变更的发布日期上。营销试图挑选一个“活动”(贸易展、会议、博客等等)来“发布”产品。高管要看日期和日程，然后再倒推到产品发布的日子。管理层和投资者都不能容忍会导致延误的“致命弯道”。

产品发布和第一次客户发货日只不过是产品团队认为产品的第一版“完工”的日子。这并不意味着公司已经理解了客户，或者已经知道了如何去营销或者销售东西给对方，但几乎每一家初创企业无论是否已经准备就绪，各部门的时钟都不可撤销地设定到“首次客户发货日”。更糟的是，一家初创企业的投资者也是按照这一日期来管理自己的财务期望的。

4、强调执行而不是测试、学习和迭代。

既有公司实施的商业模式属于客户、问题和必要的产品功能全都已知的那种;反过来，初创企业则需要在“搜索”模式下运作，因为他们需要测试和证实自己的每一个最初假设。

初创企业从每一次的测试中学习，对假设进行调整，然后再度进行测试——这一切都是为了找到一种可重复、可扩张、可盈利的商业模式。在实践中，初创企业会从一组初步假设中开始，其中大部分到头来都被证明是错误的。因此，专注于按照这些原先的未经测试的假设来执行和交付产品或服务是一种自杀式的策略。

5、编写一份不允许试错的商业计划

。传统的商业计划和产品开发模式有一个很大的优势：它们为董事会和创始人提供了一条清晰的路径，里面有明确定义的董事会推断可以实现的里程碑。他们会利用利润表、资产负债表以及现金流等指标来跟踪财务进展情况。问题是，这些指标没有一个是非常有用的，因为它们并不跟着你的初创企业唯一一个目标的进展情况：

6、把传统职位跟初创企业的需求混为一谈。

大多数初创企业的职位根本就是从既有公司那里借鉴过来的。但请记住，这些岗位是为一家执行已知商业模式的组织提供的。“销售”这个词在现有公司里面是指用标准的演示、价格、术语和条件反复销售已知产品给一群了解透彻的客户的团队。初创企业就定义而言本来就几乎不具备这样的东西。实际上，他们正在苦苦寻觅这些!

对客户发现的需求要求适应改变、混乱的人，他们需要从失败中学习，并且在有风险、不稳定、缺少路线图的情况也能轻松工作。

7、执行销售和营销计划。

招聘有着合适头衔但技能不合适的VP和主管去执行“计划”会导致麻烦加剧。习惯于可衡量的进展信号的主管和董事会成员会聚焦在这些执行活动上面，因为这是他们知道怎么做的事情(也是他们认为自己被招过来要做的事情)。当然，在客户和市场均已知的既有公司里面，这种做法是行得通的。

一些初创企业进入的是“已有市场”，也就是客户和市场都是已知的，这种情况下这一做法也许能行。但对绝大部分的初创企业而言，用产品发布或收入计划来衡量进展根本就是伪进展，因为这是在缺乏真实客户反馈、充斥着有可能是错误的假设中取得的。

8、基于对成功的假设过早地扩充你的公司。

商业计划，收入预测，以及产品介绍模式假设初创企业采取的每一步骤都会无瑕疵地平滑地过渡到下一步。这种模式几乎没有给错误、学习迭代或者客户反馈留下任何空间。

甚至最有经验的主管也被迫不管进展情况按照计划来招聘和配备人员。这导致了下一个初创企业灾难：过早扩张。

9、由危机被动管理，导致了死亡漩涡。

在第一次客户交货时间到，销售没有达到“计划”预期时，大多数初创企业错误的后果开始显现。此后不久，作为“解决方案”的一部分，销售VP可能就会引咎辞职。

然后他们招聘了新的VP，新的VP迅速下结论说该公司根本就不理解自己的客户或者不知道如何去销售。既然新的销售VP雇来是为了“解决”销售问题的，营销部门现在必须对认为公司之前开发的东西是错误的销售经理做出响应。(毕竟嘛，它已经让上一位VP被炒了，对吧?)